建设银行：完善公司治理 推进战略转型

“股改上市以来，我们始终按照现代金融企业制度的要求，不断持续优化公司管治框架和持续完善内控体系，实现了自身稳健经营，以较好的业绩回报了社会和投资者。”近日，中国建设银行专门就公司治理情况向媒体作了通报。  

尽管通过股份制改造，中国银行业已经陆续建立起了现代商业银行治理架构并取得了相当的成绩，但改革远未停止。盈利模式、管理模式和治理模式的转型仍然是今后战略转型的三个重要层面，而健全的公司治理制度更是银行长期稳定发展的基础。  

良好治理架构保障利益相关者  

大型国有银行的公司治理模式，一直是金融改革的重点。然而中国银行业的公司治理中要素繁多，既有董事会又有监事会，更有党委会、管理层和股东大会。如何处理好这些要素的关系，并使之有效推动银行管治改革正考验着中国银行业的智慧。  

“明确股东大会、董事会与管理层之间的授权机制，确定责任界限，是建行公司治理改革的重点内容之一。”建行相关人士今天在接受记者采访时表示。  

事实上，在很多业内人士看来，商业银行公司治理很关键的一点就是如何处理好党委会和董事会的关系。对于建行来说，党委政治领导的核心作用在公司治理中得到了充分发挥，“这源于我们按照《宪法》、《公司法》、党章和有关中央文件，不断探索将党的领导有机融合到公司治理机制中去。”该人士表示，党委会的工作重点放在银行业务发展战略、内部体制机制改革、“三重一大”等重大事项的把关定向上。  

此外，在建行近90万家股东中，既有国家股又有企业股和个人股；既有内资股又有外资股，如何处理好这些股东与债权人、监管者之间的关系，也是商业银行公司治理所要解决的关键问题所在。  

“我们通过股权结构的不断优化，形成一定的股东制衡机制。同时，通过各项工作努力保障所有股东平等获取本行信息，从而保障所有股东的权益。此外，还透过不同渠道与利益相关者维持良好关系，并回应他们的需求及顾虑。”建行有关负责人告诉记者。  

可以说，这些良好的平衡，正是基于建行这套以股东大会、董事会、监事会和高级管理层为主体的成熟的公司管治架构。“科学高效的决策、执行和监管机制这三者之间的相互协调和相互制衡，给我们建立良好的公司管治文化、保护和提高股东权益、维护投资者关系、完善董事会组成及议事程序、明确董事会和管理层权责分工、提高风险管理和内部控制水平等方面带来卓有成效的提升。”上述人士表示。  

明确战略定位　增强长久发展能力  

作为全社会重要的融资渠道和主要支付体系，商业银行稳定与否事关整个经济运行的稳定。正因为如此，商业银行除追求自身利益最大化之外，还应照顾到宏观经济的稳定和金融体系的稳健，尤其是对于建行这样的大型银行而言，公司治理不仅要实现价格最大化，还应当包括银行自身的安全与稳健。 

记者了解到，近几年建行不断巩固提高风险收益平衡能力，改善业务结构，进一步增强抵御风险能力。该行有关负责人介绍，该行董事会下设的风险管理委员会，负责制定风险管理战略和风险管理政策，并对实施情况进行监督。同时，建立了集中、垂直的风险管理组织架构，形成了以首席风险官——风险总监——风险主管——风险经理为中轴的垂直风险管理体系。“这种管理体制，保证了全行风险管理的独立、专业、系统和有效性。”  

数据显示，截至2012年9月末，建行资产规模达到13.30万亿元，不良贷款率为1.00%，较上年末下降0.09个百分点，拨备覆盖率为262.92%，较上年末增加21.48个百分点。  

除了自身的稳健发展外，建行在兼顾国家、客户、股东利益的同时，始终关注社会发展、履行社会责任。数据显示，建行改制以来为国家贡献丰厚，截至2012年6月底，累计为国家贡献超过10200亿元，其中缴纳税金3200多亿元，国有股分红1700多亿元，国有股权市值增加4400多亿元。与此同时，建行去年加速建设快捷服务渠道，在促进民生改善方面，持续将更多的信贷资金投向小微企业、“三农“、绿色产业、保障房建设等民生领域。  

值得关注的是，为保持银行长久发展能力，2012年初，建行还研究确定了“综合性、多功能、集约化”的战略定位。根据这个规划，建行去年加快设置了海内外分支机构和海外并购重组，以及加速保险、信托、投行、基金、租赁等业务发展。还通过业务创新、产品创新、服务创新来实现以客户需求为导向的功能选择。同时，在集约化经营的理念下，进一步加大了授信管理和大额信贷发放的管理力度，提高理财产品的管控能力和开发能力。  

明确的战略定位带来了更清晰的发展蓝图，也带来了良好的经营效益。截至2012年末，建行非银行金融牌照种类领先于其他大型商业银行，子公司、海外机构资产总额同比快速增长。电子银行、私人银行、信用卡、投资银行和贵金属等新兴业务也得到加速发展，产品种类不断丰富。  

完善内控体系　实现稳健经营  

毋庸置疑，在银行的公司治理机制中，内控体系建设是至关重要的环节。“目前我们一方面透过风险管理减少业务上的风险，另一方面我们也明白要建立完善的治理结构，必先做好内部控制的建设。”上述人士表示。  

事实上，早在2006年，建行就展开了全行的内部控制评价工作，评价内容包括内部控制环境、风险识别与评估、内部控制措施等要素。自2007年起，建行董事会组织全行开展内部控制评价工作，目前，评价范围已涵盖总行各部门、境内外各分支机构、子公司，涵盖银行经营管理的主要业务和事项。  

2011年，建行董事会审议通过了年报信息披露重大差错责任追究办法，建立了重大差错责任追究制度，此外还实行相对独立、垂直管理的内部审计体制。“内部审计向董事会以及审计委员会负责并报告工作，向监事会和高级管理层汇报工作。”建行有关负责人介绍。  

2012年，建行总行又专门成立了内控合规部，专司全行内控合规工作。同年，建行董事会通过了内部控制基本规定和内部控制体系建设五年规划，指导全行建设多维度、立体化、标准化、自动化的内控管理体系。  

正是坚持立足全面的内控建设，持续完善内控的有效性，目前建行已形成了以有效的风险识别和完备的检测评估体系为前提，以健全的内容控制制度和严密的控制措施为核心，以严格的审计监督和客观的评价体系为保障，以强大的信息系统和畅通的沟通渠道为支撑的内部控制体系。  

(来源：金融时报)